Jiajun Xu escribe, a continuación de la primera parte:
El evento comunitario anual LibreOffice Asia Conference se celebró los días 13 y 14 de diciembre de 2025 en Tokio, Japón. Una de las sesiones fue una mesa redonda titulada «Lecciones del negocio del código abierto», moderada por Franklin Weng, en la que participaron tres líderes empresariales de diferentes países que compartieron cómo gestionan sus negocios mediante herramientas de código abierto. Este artículo cubre la Parte II: las preguntas del moderador y el debate.
(Nota: créditos de las imágenes: Tetsuji Koyama, CC BY 4.0)
Pregunta 1: El código abierto como núcleo del negocio frente a las empresas que utilizan tecnología de código abierto
Franklin comenzó por poner en contexto esta pregunta. En 2022, escribió un manual titulado «Dinero público, código público» para la Fundación Friedrich Naumann para la Libertad. En la conferencia de prensa con motivo de su lanzamiento, alguien le preguntó sobre los negocios de código abierto, y él propuso dos modelos:
- El código abierto como núcleo del negocio: se parte del software de código abierto y luego se piensa en construir un negocio a su alrededor.
- Negocios que utilizan tecnología de código abierto: Se empieza con un modelo de negocio y luego se considera qué herramientas utilizar.
Hizo hincapié en que ninguno de los dos enfoques es intrínsecamente mejor o peor; la distinción simplemente sirve como una forma útil de enmarcar la discusión. Franklin preguntó entonces a los panelistas qué pensaban sobre los dos modelos y cuál preferían.
Ahmad Haris dijo que era difícil responder directamente a la pregunta, pero que, si se viera obligado a elegir, se alinearía con la vía del «negocio que utiliza tecnología de código abierto», y que esa se ha convertido en su forma de vida. Haris explicó que, aunque nunca asistió a la universidad, la comunidad le enseñó a usar Linux y a lograr todo tipo de cosas con herramientas de código abierto. Sin el apoyo de la comunidad, no estaría donde está hoy.
Sin embargo, a lo largo de los años que lleva participando en la comunidad, ha visto a muchas personas con talento incapaces de mantener su implicación debido a dificultades económicas, algo que le parece profundamente lamentable. Esto le llevó a pensar que, si lograba tener éxito en los negocios, podría destinar recursos a la comunidad de código abierto. Hasta el día de hoy, sigue manteniendo esta visión: utiliza tecnología de código abierto, evita reinventar la rueda y, siempre que tiene los medios, retribuye a la comunidad o a los proyectos de código abierto a través del patrocinio.
Kevin Lin señaló que la diferencia clave entre los dos modelos se hace particularmente evidente cuando se trabaja con gobiernos. En su trabajo, no pueden limitarse a ser usuarios de software de código abierto: necesitan la capacidad de crear herramientas e integrar el software de código abierto en las soluciones de su empresa. En la práctica, OSSII opera con ambos modelos funcionando en paralelo.
Lothar Becker admitió que es difícil trazar una línea clara entre ambos, sobre todo porque la frontera entre «contribuir con código» y «contribuir con servicios» no siempre es nítida. Su experiencia personal abarca ambos modelos, pero con el tiempo se ha inclinado cada vez más hacia el «negocio que utiliza tecnología de código abierto», ya que valora más la interacción directa con los clientes. Lo que resulta particularmente interesante es que, a medida que ha ido envejeciendo, su trabajo de consultoría ha vuelto a acercarse al núcleo del código abierto: cada vez más asesora a los clientes sobre cómo participar en comunidades de código abierto, como por ejemplo, involucrarse en proyectos como Nextcloud. No se trata de capacitación tradicional ni de soporte técnico, sino más bien de asesoramiento estratégico sobre «cómo mantenerse conectado con el mundo del código abierto«.
Pregunta 2: Desarrollar productos frente a centrarse en proyectos
Franklin observó que, para las pequeñas empresas de código abierto, a menudo existe una disyuntiva entre «crear productos» y «asumir proyectos«. Si se invierten recursos en desarrollar un producto propio, los ingresos pueden verse limitados, lo que obliga a las empresas a aceptar proyectos para mantener sus operaciones. Pero si se dedica demasiada energía a los proyectos, se reduce el tiempo disponible para el desarrollo de productos. Esto es especialmente evidente cuando una empresa está dando sus primeros pasos, por lo que pidió a los panelistas que compartieran sus enfoques.
Kevin Lin señaló que OSSII se dedica tanto al desarrollo de productos como a proyectos gubernamentales, pero que siguen un principio fundamental: los proyectos no deben ir en detrimento del desarrollo de productos. Por lo tanto, tratan de seleccionar proyectos que se ajusten a su hoja de ruta de productos. Cada vez que desarrollan una función para un proyecto, primero se preguntan: «¿Se puede incorporar esta función también a nuestro producto, haciéndolo más útil para una gama más amplia de clientes?«. De esta manera, el trabajo en proyectos y el desarrollo de productos no se contraponen, sino que se refuerzan mutuamente.
Lothar Becker señaló que, aunque .riess es una empresa de servicios que no se centra en el desarrollo, siguen pensando en «convertir los servicios en productos«. Han desarrollado una serie de programas de capacitación estandarizados en torno a LibreOffice y, en los últimos años, han ido convirtiendo cada vez más en productos soluciones integradas para el intercambio de archivos y casos de uso de ofimática en línea.
Lothar describió el proceso: primero, un cliente llega con una necesidad específica y ellos crean una solución a medida. Luego dan un paso atrás y se preguntan: «¿Qué partes de esta solución podrían satisfacer también las necesidades de otros clientes?«. De esta manera, los productos crecen orgánicamente a partir de proyectos individuales.
Franklin continuó: «Los clientes siempre exigen más personalización, ¿cómo se aborda eso?«. Lothar reconoció que esa es la realidad, pero señaló que no siempre es así. Su consejo: si el producto puede cubrir el 80% de las necesidades del cliente y el 20% restante requiere personalización, eso se considera generalmente un equilibrio aceptable. El precio debe tener en cuenta desde el principio un cierto grado de ajustes individuales y, a medida que el producto madura, la proporción de personalización disminuye naturalmente. La clave, sin embargo, es que el equipo de ventas debe ser capaz de convencer al cliente de que el producto existente ya satisface sus necesidades.
Ahmad Haris dijo que adopta enfoques diferentes dependiendo de con cuál de sus dos empresas esté trabajando. En STIA, donde es empleado y la empresa está orientada a proyectos, simplemente sigue el enfoque de la empresa. En Nenggala, que él dirige, el enfoque es diferente; la mayor parte del tiempo están orientados al producto, priorizando el desarrollo del producto y llegando al menos a la etapa de prueba de concepto. Admitió que su juicio se basa más en la intuición que en la formación empresarial formal. Por ejemplo, al desarrollar una aplicación de comunicación segura, tuvo el presentimiento de que alguna organización la necesitaría durante las próximas elecciones generales, y así fue. Sin embargo, cuando los fondos escasean, Nenggala aún tiene que recurrir a aceptar proyectos para mantenerse a flote, incluso trabajos de diseño gráfico. Su filosofía: «Mientras no sea asesinato o incendio premeditado, lo acepto«.
Pregunta 3: Los mayores retos a la hora de trabajar con gobiernos
Los tres ponentes cuentan con una amplia experiencia trabajando con gobiernos, ayudando a organizaciones del sector público a migrar a software de código abierto o a formatos de documento abiertos. Franklin les preguntó: ¿cuál es el mayor reto en este proceso?
Lothar Becker citó un comentario que hizo en la Conferencia LibreOffice Asia 2024: «No culpen a su cliente«. Él cree que el mayor desafío es la resistencia de las personas al cambio. Esta resistencia existe tanto en el sector público como en el privado, pero la situación del sector público es particularmente complicada: los empleados del gobierno enfrentan menos presión por la inseguridad laboral, lo que hace que la resistencia esté especialmente arraigada. Lothar hizo hincapié en que esto debe tenerse en cuenta en la planificación empresarial; el costo de «superar la resistencia» debería incluso incluirse en el presupuesto. En la práctica, esto implica una amplia comunicación, capacitación y un trabajo centrado en las personas; el aspecto técnico es, en realidad, secundario.
Ahmad Haris compartió una experiencia que vivió entre 2008 y 2010, antes incluso de que existiera LibreOffice. En aquel momento, Aceh acababa de ser devastada por el tsunami del Océano Índico, y Haris se desplazó allí como miembro de una ONG para colaborar en la reconstrucción. Una de las tareas consistía en migrar toda la provincia de Aceh de Microsoft Office a OpenOffice.org. Las capacidades de procesamiento de texto de OOo no estaban lo suficientemente maduras en ese momento, pero los problemas técnicos eran secundarios: el verdadero desafío era la gente. Aunque Haris también es musulmán, como javanés, tenía un idioma y una cultura muy diferentes a los de los acehneses locales, y surgían fricciones con frecuencia al trabajar cara a cara. Su solución fue trabajar con la comunidad local: primero capacitar a los miembros de la comunidad local y luego hacer que actuaran como un puente hacia los usuarios finales.
Haris señaló que el resultado más significativo de esos dos años fue, en realidad, la localización. Aceh es una provincia autónoma que aplica la ley sharia, y muchos documentos oficiales requieren escritura árabe. En aquel momento, en el entorno de Microsoft Windows, la compatibilidad con el árabe era bastante rudimentaria. A través de OpenOffice.org y Linux, lograron habilitar la entrada de texto en árabe, y el alcalde quedó encantado: «¡Así es como se hace en el Islam!«. Esto era también algo que Haris había observado a lo largo de años de promoción del software libre en zonas rurales de toda Indonesia: una de las características del software libre más valoradas por las comunidades rurales.
Kevin Lin ofreció una perspectiva más concreta. Él cree que el mayor desafío es encontrar a la persona que realmente toma las decisiones y ganarse su confianza para que te cuente con franqueza cuáles son sus preocupaciones y limitaciones. Una vez que se logra eso, todos los problemas técnicos tienen solución. Lo verdaderamente difícil es encontrar a esa persona clave que esté genuinamente comprometida con impulsar la migración.
Pregunta 4: Las lecciones más valiosas de dirigir un negocio de código abierto
Para la pregunta final, Franklin preguntó a los tres panelistas: después de años de dirigir su negocio, ¿cuál es la lección más valiosa que han aprendido?
Kevin Lin dijo que el código abierto le ha mostrado muchas posibilidades creativas, aunque admitió que este sentimiento es difícil de expresar con palabras. Al haber llegado a esta etapa de dirigir un negocio, se dio cuenta de que el núcleo ya no es el código abierto en sí mismo; se trata de las personas. Al final, lo que ocupa la mayor parte del tiempo de los empresarios no es el modelo de negocio, sino los retos relacionados con las personas.
Lothar Becker se rió y dijo que, de hecho, había escrito la misma respuesta antes de que Kevin hablara: «Todo se trata de las personas, no de la tecnología«. Encontrar personas que compartan tu pasión y estén dispuestas a trabajar de la manera en que tú crees es particularmente desafiante.
A continuación, añadió otra reflexión: mantente fiel a tus valores. Si crees que el código abierto es lo correcto, hazlo. Durante los últimos 25 años, no han faltado las voces escépticas: «Olvídalo, nunca lo lograrás«. Por supuesto, debes pensar constantemente en lo que puedes ofrecer y adaptarte a las circunstancias cambiantes, pero si ahí es donde reside tu pasión, sigue adelante. Dijo que esta es, en esencia, la razón por la que los tres que estamos aquí sentados seguimos hoy en este camino.
Ahmad Haris dijo que su respuesta depende del contexto. Su experiencia es que, cuando el gobierno dice que quiere migrar al código abierto, esas promesas no siempre son confiables. Espera que algún día los gobiernos inviertan verdaderamente recursos -como donar fondos o patrocinar a desarrolladores para que contribuyan a proyectos como LibreOffice-, pero hasta que llegue ese día, sigue siendo escéptico respecto a los compromisos gubernamentales.
En el sector privado, sin embargo, Haris en realidad «desafía» a sus clientes: cuando insisten en personalizarlo todo, él les responde: «No, en realidad no lo necesitan«, lo que los lleva a reevaluar si sus soluciones actuales son realmente inadecuadas. Este enfoque un tanto provocativo a menudo conduce a resultados positivos.
Conclusión
Al final de la mesa redonda, Franklin resumió el debate con tres conclusiones clave.
En primer lugar, las empresas del ámbito del código abierto, al igual que las de cualquier otro sector, se enfrentan a retos constantes a la hora de alcanzar la rentabilidad y crecer. Precisamente porque suelen ser equipos pequeños, deben colaborar estrechamente con sus socios, «luchar como un equipo«, para poder ofrecer servicios estables a largo plazo.
En segundo lugar, tanto si el código abierto es el núcleo de su negocio como si es una herramienta que adopta, necesita un modelo de negocio sólido como base. Sin esa base, la sostenibilidad se vuelve difícil.
En tercer lugar, impulsar la migración del gobierno al código abierto es innegablemente difícil, pero la clave es: cuando llegue el día en que el gobierno decida actuar, debemos estar preparados. La experiencia de Taiwán ilustra esto a la perfección: cuando el gobierno se compromete y ya hay socios cercanos que pueden brindar asistencia inmediata, el resultado es muy diferente.
